Ken Cochrane a été DPI du Canada de juin 2006 à décembre 2008, date à laquelle sa période d’échange s’est terminée. Il avait auparavant occupé les postes de PDG de la Direction générale des services partagés de TI à Travaux publics et Services gouvernementaux Canada, de DPI à l’Agence du revenu du Canada et de cadre supérieur à La Métropolitaine. Le rédacteur en chef Paul Crookall s’est entretenu avec lui.

Quand je suis entré en fonction, nous étions en plein repositionnement de la Direction et du rôle du DPI dans l’administration publique. Depuis 2000, on avait beaucoup mis l’accent sur le gouvernement électronique et le gouvernement en direct, et en particulier sur les services aux Canadiens. Nous avons donc fait le point : faisons-nous les bonnes choses et obtenons-nous les bons résultats? Nous avons discuté avec les ministères. Nous nous sommes remis en question. Nous avons décidé de recentrer nos priorités sur trois éléments fondamentaux, et nous avons élaboré un plan de 100 jours.

Ces priorités étaient : (1) la technologie de l’information à l’intérieur du gouvernement; (2) la gestion de l’information au gouvernement; (3) la sécurité au gouvernement. Nous avons transféré le programme des services à une division distincte du Conseil du Trésor (le Secteur des services), car ce programme exige qu’on s’y consacre à temps plein. À la Direction du DPI,  nous avions passé une bonne partie de notre temps à établir un lien avec les Canadiens, négligeant ce faisant nos objectifs fondamentaux, c’est-à-dire :

  • améliorer les disciplines de la GI, de la TI et de la sécurité, et nous assurer que les ministères accordent suffisamment d’importance à la gestion des trois priorités;
  • établir des normes dans chacun de ces secteur afin de pouvoir agir de façon unifiée, comme « un gouvernement » et non comme une série de programmes séparés;
  • regrouper les services au gouvernement, s’il y a lieu;
  • assurer le leadership au nom de tous les ministères et programmes.

En résumé, au cours des deux dernières années et demie, nos efforts ont porté principalement sur le rétablissement de ces secteurs clés.
 
Quelles sont les répercussions de la situation économique sur la TI?

L’amélioration de l’efficience des activités et le partage des idées entre les ministères et organismes ont toujours représenté une grande partie du programme du DPI, et ils joueront un rôle accru dans les années à venir. Nous nous sommes prononcés fermement en faveur de la technologie Web 2.0 pour faciliter le partage de l’information et des idées. La technologie Web 2.0 est généralement simple et peu coûteuse – elle requiert surtout du temps pour que les gens apprennent à s’en servir. Notre démarche a consisté à faire l’essai de cette technologie, puis, après avoir constaté sa valeur, à l’utiliser à plus grande échelle au sein du gouvernement et à corriger ce qui doit l’être pour, enfin, envisager d’étendre son utilisation hors du gouvernement, pour les citoyens ou pour fins d’accessibilité extérieure. À nos yeux, Web 2.0 a un énorme potentiel.

L’esprit de partage semble régner davantage dans la collectivité de la TI que dans le reste du gouvernement.

Au gouvernement fédéral, nous avons un excellent réseau de dirigeants dans les secteurs de la technologie, de la gestion de l’information et de la sécurité. En outre, nous travaillons étroitement avec le conseil des DPI du secteur public, dont je suis le coprésident, et qui permet aux DPI de tous les territoires, provinces et municipalités de se réunir tous les mois. Les cinq nations (Canada, Royaume-Uni, États-Unis, Nouvelle-Zélande et Australie) se rencontrent aussi sur une base régulière et collaborent dans divers dossiers stratégiques, dont Web 2.0, l’écologisation de la TI, les services partagés et les services aux citoyens. Nous comparons fréquemment nos méthodes.

Nous participons également à un projet avec nGenera et Don Tapscott, une étude mondiale sur l’application de Web 2.0 dans les administrations publiques.

Quel meilleur moyen y a-t-il de réduire les risques que de déterminer ce qui fonctionne bien ailleurs?

Étant donné l’étroite collaboration que nous entretenons, nous nous attaquons souvent aux mêmes problèmes en même temps. Le fait de se lancer ensemble dans des initiatives comme le Web 2.0 et l’écologisation de la TI nous procure un certain réconfort. Nous nous conseillons les uns les autres sur les gens qui veulent faire affaire avec nous ainsi que sur les nouvelles approches de résolution de problèmes. Ce système de réseaux est donc important et fonctionne très bien pour nous. Il est très difficile pour ceux qui occupent des fonctions de DPI d’acquérir des connaissances et des conseils pertinents; donc, nous accroissons notre savoir en établissant de solides réseaux avec d’autres administrations.

Que peuvent faire les directeurs généraux pour aider la Direction de la TI?

La TI, la GI et la sécurité viennent en appui aux activités du gouvernement. Quand nous lançons des initiatives en utilisant une technologie donnée, nous mettons l’accent sur les activités et non sur la technologie. Nous tentons surtout d’optimiser le rendement des grandes initiatives faisant appel à la TI. Les ministres sont nerveux lorsque nous lançons de grands projets, et à juste titre. Nous avons étudié la question très attentivement, et nous avons analysé les raisons fondamentales qui font que les grands projets tendent souvent à nous mettre dans le pétrin.

Nous mettons en œuvre trois composantes fondamentales qui, à notre avis, augmenteront considérablement le taux de réussite des projets. Ces composantes, qui sont conformes à notre principe de partage des connaissances au moyen de réseaux, se fondent sur le projet Gateway du Royaume-Uni, ainsi que sur certains principes de gestion de projet en vigueur en Ontario :

1. Jalons : Lorsqu’on analyse le cycle de vie d’un projet – de la première idée jusqu’à la fin du projet – il y a des moments où l’on doit faire une pause, examiner les progrès accomplis et prendre des décisions importantes. C’est ce qu’on appelle des « jalons ». Par le passé, les projets se déroulaient souvent sans interruption – s’il y avait un problème, on se contentait d’injecter de nouvelles ressources humaines et financières. Mais cette méthode ne fonctionne généralement pas; il se peut que ce problème provienne d’une conception déficiente ou du projet lui-même. Avec cette nouvelle approche, lorsqu’on atteint un jalon, on s’arrête pour voir comment la haute direction évalue le déroulement du projet par rapport à l’analyse de rentabilisation et aux résultats escomptés. La plupart des jalons se situent au début des projets, et ce, afin de détecter et de rectifier les problèmes ou de mettre fin aux mauvais projets.

2. Évaluation par un tiers indépendant : À des jalons prédéterminés, on demande à d’autres fonctionnaires, à des experts de l’extérieur et à des gestionnaires de projet d’évaluer le projet. Voici quelques-unes des questions posées : le client s’est-il investi dans le projet? Le champion participe-t-il? L’analyse de rentabilisation est-elle toujours valide? Utilise-t-on la bonne technologie? Les exigences opérationnelles viennent-elles appuyer les résultats opérationnels?

3. Tableaux de bord : Publiés mensuellement, ces examens d’une page permettent à l’équipe de gestion et au comité exécutif de formuler des commentaires sur le projet ainsi qu’aux ministres du Conseil du Trésor et aux autres interve