En Nouvelle-Zélande, la fonction publique représente 31 % du PIB. Les fonctionnaires jouent un rôle essentiel dans la prestation des services de première ligne aux Néo-Zélandais, en plus d’apporter une contribution importante à l’obtention d’avantages sociaux et économiques durables pour le pays. Pour déterminer le rendement de ces organismes et de la fonction publique en général, il faut vérifier dans quelle mesure nous réussissons à relever un éventail de défis à court et à moyen terme.

Le plus important défi auquel est confrontée la Nouvelle-Zélande est le niveau élevé et croissant – et la complexité accrue – des attentes des citoyens en matière d’accessibilité et de prestation des services. En raison du ralentissement économique mondial et intérieur, il est encore plus difficile de répondre à ces attentes et qu’il faudra apporter d’importants changements au chapitre de l’innovation et de la performance en gestion.

La performance peut être améliorée à plusieurs égards. L’amélioration du rendement de la fonction publique sera facilitée si les trois organismes centraux (le Trésor, le ministère du Premier ministre et le Cabinet, et la State Services Commission (SSC)) veillent à l’harmonisation de nos activités. Le cadre d’harmonisation intitulé Development Goals for the State Services a été lancé en 2005.

Chacun des six objectifs qu’il renferme met l’accent sur un aspect à améliorer que les dirigeants de l’administration centrale considèrent comme étant une priorité pour accroître le rendement de la fonction publique en général :

  • être un employeur de choix : attirer, maintenir en poste et développer les talents et les compétences requis pour fournir des services de qualité;
  • évoluer en réseau et acquérir de nouvelles technologies d’information et les utiliser pour améliorer nos services;
  • optimiser nos services pour que l’argent des contribuables soit utilisé de manière optimale et plus économique;
  • coordonner les efforts des organismes d’État afin que leur contribution totale soit plus grande que la somme de leurs parties;
  • nous montrer accessibles et dignes de confiance, ce qui signifie que nous devons être efficaces aux yeux du public et mériter la confiance de la collectivité.

L’objectif pour les années à venir est de déterminer les aspects à améliorer en priorité et de les transposer dans le contexte de chaque organisme ou secteur.

Façonner les services
L’une des principales priorités, pour ce qui est d’améliorer le rendement, consiste à mieux comprendre ce que les Néo-Zélandais pensent de la fonction publique et ce qui motive leur point de vue. Aussi, la SSC a-t-elle lancé un programme de recherche intitulé New Zealanders’ Experience, qui vise à mesurer, à court et à long terme, l’évolution de la satisfaction du public à l’égard de la fonction publique. Cette rétroaction sur le rendement, qui utilise la même méthode que l’étude canadienne Les citoyens d’abord, vise à déterminer les aspects à améliorer dans chaque ministère et organisme.
    
De plus en plus, les citoyens s’attendent à davantage de la part de l’État, et une recherche de 2007 a révélé que pour eux, le plus important facteur de satisfaction est un service qui répond à leurs attentes. Pour accroître les niveaux de satisfaction, nous devons offrir des services plus personnalisés, dans des conditions mieux adaptées aux besoins des utilisateurs.

Cet aspect de la réforme du secteur public nous semble recéler un potentiel considérable dans les années à venir. Dans plusieurs pays, les administrations publiques utilisent de plus en plus ce type d’approche, par exemple en fournissant aux utilisateurs des renseignements clairs au sujet de la qualité des services, en établissant des partenariats entre les utilisateurs et les professionnels pour la prestation des services, et en donnant plus de choix aux citoyens en ce qui concerne la prestation des services gouvernementaux. Nous pourrions essayer des approches novatrices semblables en Nouvelle-Zélande.

Renforcer la confiance
La Nouvelle-Zélande compte plus de 220 000 fonctionnaires. Selon une évaluation indépendante, notre fonction publique affiche le plus faible taux de corruption au monde. D’ailleurs, la Nouvelle-Zélande se classe régulièrement au premier ou au second rang des sondages annuels Corruption Perceptions Index de Transparency International et Worldwide Corruption Index de Gallup. Ce n’est pas par hasard que nous obtenons de tels résultats, et pour demeurer au sommet, nous devrons déployer des efforts pour continuer d’offrir des services de confiance.

Pour maintenir la confiance du public, nous devons la mesurer et la comprendre. En 2007, dans le cadre du programme de recherche New Zealanders’ Experience, nous avons effectué un sondage intitulé Kiwis Count, dans lequel nous avons demandé aux gens à quel point ils font confiance à la fonction publique. Seulement 29 % des répondants ont affirmé faire confiance à la fonction publique, et un peu moins de la moitié (49 %) se sont dits neutres à ce sujet. Chose intéressante, les Néo-Zélandais font davantage confiance aux fonctionnaires et aux services considérés individuellement qu’à la fonction publique prise dans son ensemble, puisque 67 % des répondants se sont dits satisfaits de leur dernière expérience avec la fonction publique.

Le renforcement de la confiance est l’une des principales priorités de la SSC. Nous continuerons de travailler avec les organismes afin de mettre l’accent sur l’importance de l’intégrité et du maintien d’une fonction publique politiquement neutre.

Meilleur leadership, productivité accrue
Le fait de pouvoir compter sur un effectif qui s’investit dans son travail est l’un des principaux facteurs permettant d’accroître la productivité et d’améliorer la prestation des services. La SSC mène des travaux sur plusieurs fronts en vue de perfectionner les capacités de ses employés. Par exemple, nous disposons d’un programme de mobilisation visant à mesurer le niveau d’engagement des employés envers leur travail et l’organisme qui les emploie. Ce programme se traduit par une excellente éthique de travail, des niveaux de productivité supérieurs et une approche positive axée sur la coopération en milieu de travail.

Les études basées sur les observations faites à l’étranger dans le secteur privé révèlent qu’une mobilisation plus forte favorise un meilleur rendement. Cela nous aide aussi à gérer les coûts liés, par exemple, au roulement de personnel. Nous estimons que l’augmentation de 1 % du taux de roulement dans la fonction publique (qui a atteint 15 %) en 2007 a entraîné des coûts directs de 13 M$ NZ. Donc, en réduisant le taux de roulement dans l’ensemble du système et en mobilisant davantage les employés, nous pourrions réaliser d’importantes économies.

La SSC encourage les organismes à adopter un outil commun de mobilisation des employés permettant de mesurer leur niveau d’engagement. Les résultats de ces sondages peuvent être utilisés pour faire des comparaisons avec le reste de la fonction publique, ainsi que pour orienter le changement au sein de chaque organisme.

Le niveau d’engagement des employés donne également un aperçu des capacités en gestion. Le développement des capacités de leadership constitue l’un de nos principaux objectifs en matière de personnes et de productivité. Nous voulons, entre autres, puiser dans le vaste bassin de leaders talentueux à notre disposition afin de nommer davantage de cadres supérieurs appartenant aux groupes des femmes, des Maoris, des Océaniens et des Asiatiques, qui sont sous-représentés à ces niveaux par rapport à l