Service delivery
May 7, 2012

Les trois R

Les services généraux ou ministériels ont souvent du mal, surtout dans les petits organismes, à gérer de façon équilibrée des ressources, des compétences et des activités d’envergure limitée pour répondre à des attentes parfois contradictoires à de nouvelles demandes. Les efforts exigés par des transformations en profondeur dépassent parfois leurs capacités. Nous proposons ici une approche susceptible d’aider ces organismes à satisfaire les attentes de leurs clients, à garder la capacité de répondre à de nouvelles demandes et à améliorer leur rendement.

Lorsqu’il s’agit de soutenir l’administration d’un organisme, les services généraux ont trois grandes responsabilités : (1) livrer des services, (2) fournir une planification et des conseils stratégiques, (3) jouer un rôle de gérance ou d’intendance pour le compte des clients à l’interne, des clients à l’externe, tels que les organismes centraux, et de la haute direction.  

Les services généraux font face à trois défis dans l’exercice de ces fonctions. En premier lieu, leurs différents clients ont souvent des priorités différentes, voire contraires. Les clients ministériels voudront par exemple un meilleur service et moins de surveillance, alors que les organismes centraux rechercheront une gérance plus efficace et la haute direction souhaitera une meilleure planification stratégique.

En deuxième lieu, les capacités ne sont généralement pas équilibrées. Si l’on a mis l’accent sur la satisfaction des clients à l’interne, il se peut qu’on ne dispose pas des ressources et des compétences nécessaires pour exercer adéquatement les fonctions de gérance et de planification stratégique, lesquelles, incidemment, deviennent de plus en plus importantes dans les administrations publiques.  

En troisième lieu, les petits organismes ont en général des ressources modestes. La capacité des services généraux de réaffecter les ressources existantes et de les renforcer dans les secteurs prioritaires s’en trouve réduite. En outre, il est rare qu’ils puissent obtenir des ressources additionnelles.  

Les principes de rééquilibrage
L’expérience nous indique qu’une équipe de gestion solide peut arriver à rééquilibrer les capacités en s’appuyant sur trois principes : le respect, les résultats et les rapports périodiques. Cette technique convient aux petits organismes, car elle est moins exigeante qu’une restructuration complète et qu’elle instaure des conditions propices à l’amélioration et au changement permanents, selon les besoins.  

La réussite d’une telle initiative n’est pas chose aisée. Habituellement, l’équipe de direction des services généraux comprend des spécialistes de divers domaines dont chacun a sa propre vision des défis et des priorités des services généraux et de l’administration publique dans son ensemble. Il sera de toute évidence difficile de rééquilibrer efficacement des ressources limitées si chaque division travaille de façon indépendante. Pour faire tomber les murs qui séparent les divisions, l’équipe de direction doit élaborer une vision qui fasse l’unanimité dans tous les services et recueille l’adhésion du personnel et des clients. Une vision type pourrait par exemple reposer sur des principes de rendement élevé, de valorisation des employés, de service à la clientèle et d’efficience. L’équipe de direction devrait également s’entendre sur l’objectif de l’exercice de rééquilibrage.

Respect
L’expérience démontre que le respect envers les personnes est au cœur d’un exercice de rééquilibrage réussi. L’équipe de direction doit s’entendre sur la signification du principe de respect et sur la façon de l’appliquer. Des ententes au sujet de questions de gestion telles que la fréquence des réunions de division et l’affectation des ressources destinées à la formation et au perfectionnement peuvent être négociées de manière que toutes les parties intéressées y trouvent leur compte.

La direction doit passer de la parole à l’acte. Il faut signifier par des mesures concrètes quels comportements seront récompensés et lesquels ne seront pas tolérés. Des programmes de reconnaissance peuvent être mis sur pied dans l’ensemble des services afin de faire connaître et de récompenser les comportements positifs tels que la coopération, la courtoisie et le service axé sur la clientèle. En même temps, les comportements inacceptables tels que l’intimidation – qu’elle soit le fait des clients, des cadres ou du personnel – doivent être traités sur-le-champ, la tolérance étant perçue comme une forme d’acceptation. Si l’on ne s’entend pas sur les mesures à prendre pour assurer un respect mutuel sur le plan tant des relations interpersonnelles que des relations entre organismes, il est irréaliste de penser qu’on pourra atteindre les objectifs de rééquilibrage.

Résultats
Les services généraux doivent avoir la capacité de s’acquitter de leur mandat de façon équilibrée, efficace et efficiente. L’évaluation des processus opérationnels est une activité essentielle qui déterminera comment le rééquilibrage aura lieu et qui jettera les bases d’une adaptation permanente.

Cette activité a trois objectifs. Elle vise d’abord à évaluer les résultats obtenus et à vérifier s’ils sont conformes aux attentes des clients, ainsi qu’à s’assurer que les ressources, les processus et les systèmes nécessaires sont en place pour permettre de les atteindre. L’exercice permet aussi aux gestionnaires d’obtenir de l’information sur la capacité de leur division de répondre à la demande. L’évaluation débouche enfin sur des constats et des faits grâce auxquels la direction pourra avoir une discussion éclairée sur le rééquilibrage des ressources, des compétences et des efforts entre ses trois grands domaines de responsabilité.

L’étape initiale consistant à documenter les processus opérationnels :
confirme les besoins des clients pour chacun des trois domaines de responsabilité;confirme les résultats obtenus;permet de repérer les risques liés à l’obtention de ces résultats, de les classer par ordre d’importance et d’établir un plan approprié pour en assurer la gestion;permet d’évaluer les compétences disponibles par rapport aux besoins. (Par exemple, si la division des finances doit faire de la planifica

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