Après avoir consacré trois années à la mobilisation des employés et à sa mesure annuelle, nous avons constaté une nette amélioration et appris quelques leçons importantes, la principale étant la nécessité de cibler les interventions à haut rendement.
L’enquête annuelle a été confiée à BC Stats, qui la mène au nom de l’Agence de la fonction publique de la Colombie‑Britannique. Cet organisme fournit des conseils et une interprétation en personne à l’équipe de direction, aux équipes de gestion et même aux groupes d’employés qui prennent des initiatives d’amélioration locale.
Nous avons tiré les enseignements suivants.
1 Ne pas gérer en fonction des moyennes
Lorsqu’ils reçoivent les résultats de leur ministère, la plupart des dirigeants commencent par se demander comment leur ministère se situe par rapport aux autres et par essayer de cerner les secteurs sur lesquels faire porter les efforts d’amélioration. Cependant, il est essentiel de savoir que l’éventail des résultats est habituellement plus large entre les secteurs d’un même organisme qu’entre des organismes différents. Par exemple, l’enquête menée en 2008 dans la fonction publique de la province a fait ressortir un écart de 12 points (sur 100) entre la note la plus élevée et plus basse que les ministères ont reçues au plan de la mobilisation des employés. L’écart constaté au niveau des unités de travail atteignait le chiffre énorme de 56 points, et ce, après deux ans d’efforts d’amélioration. Il est donc plus profitable, pour améliorer les résultats, de repérer les unités de travail qui sont à la traîne et de faire porter les investissements et les efforts sur les secteurs précis qui leur posent problème que de mettre en place des programmes d’amélioration d’application générale.
2 Les comparaisons internes sont bien plus pertinentes que les références externes
En dernière analyse, il faut pour s’améliorer découvrir ce qui fonctionne dans un contexte bien précis et en tirer systématiquement les leçons. Il n’est pas très utile à la plupart des hauts fonctionnaires de savoir ce que fait Google, car la fonction publique n’est pas, et ne sera jamais, Google. Heureusement, il n’est pas nécessaire d’imiter Google pour exceller. En Colombie‑Britannique, on ne manque pas d’exemples d’unités de travail dont les résultats égalent ou dépassent les points de comparaison externes, qu’il s’agisse d’entrepôts ou de bureaux d’élaboration des politiques. Il vaut mieux, souvent, comprendre comment certains gestionnaires obtiennent des résultats locaux exceptionnels dans des contextes semblables. Les efforts doivent maintenant porter sur l’analyse de cette excellence locale, la structuration de cette connaissance et sa diffusion dans l’ensemble de la fonction publique.
3 La mobilisation des employés est du ressort des gestionnaires et non des Ressources humaines
Les dirigeants dont les résultats en matière de mobilisation laissent à désirer sont souvent tentés de refiler le problème au service des RH du problème, en lui demandant de concevoir un plan d’amélioration. Or, les employés veulent que leurs gestionnaires prennent le dossier en main. De plus, le service des RH n’a généralement pas les ressources ni les moyens nécessaires pour s’attaquer au problème en profondeur et intervenir efficacement.
Si le service des RH recourt à l’arsenal classique de mesures à usage général, il peut en découler du cynisme, voire une nouvelle démobilisation. Par exemple, les programmes de reconnaissance peuvent sembler parfait pour aider les employés à mieux apprécier leur organisme. Ils ne devraient constituer cependant que la touche finale. Les unités de travail qui obtiennent des notes élevées pour la gestion de premier niveau ont habituellement aussi des bonnes notes au plan de la reconnaissance. La forme de reconnaissance dont la plupart des employés ont le plus besoins, ce sont les encouragements quotidiens d’un superviseur qui s’intéresse vraiment à la qualité de leur travail et à leur progression personnelle et professionnelle.
La contribution des RH à la mobilisation des employés peut s’exercer à quatre niveaux clés :
Haute direction Gestion de premier niveau Vision, mission et but Pratiques de dotation en personnel.
La haute direction est le facteur le plus important dans notre modèle. Les améliorations à ce niveau influent sensiblement sur le résultat final. Et comme les hauts dirigeants sont peu nombreux, toute amélioration de leur part a un effet très puissant. Modifier le comportement et améliorer le rendement d’une poignée de personnes peut avoir un effort d’entraînement sur l’ensemble de l’organisme.
Pour améliorer à long terme la façon de gérer des hauts dirigeants, il faut avant tout examiner les processus de sélection. Il faut investir au départ dans la sélection des bonnes personnes pour pouvoir ensuite les faire progresser. À mon avis, nos pratiques actuelles de sélection des dirigeants sont loin d’accorder l’importance voulue aux aptitudes à communiquer avec les employés de manière à les mobiliser.
Il faut ensuite que, aux niveaux les plus élevés de l’organisme, soient énoncées clairement les normes à atteindre par tous les cadres de direction en matière de mobilisation des employés. Cela suppose l’établissement de buts ou de cibles, la mesure des résultats et, au besoin, des mesures incitatives.
