The Innovator’s Toolkit
David Silverstein, Philip Samuel et Neil DeCarlo
John Wiley, 352 pages, 32,95 $

Cats: The Nine Lives of Innovation
Stephen Lundin
McGraw-Hill, 168 pages, 23,95 $

Le plus souvent, toutefois, nous devons nous affairer activement à trouver une solution nouvelle. Pour ce faire, comme c’est le cas pour n’importe quel type d’activité créative, il est avantageux d’avoir de bons outils.

Dans leur livre intitulé The Innovator’s Toolkit, les experts-conseils David Silverstein et Philip Samuel, avec l’aide de l’auteur Neil DeCarlo, proposent 50 techniques pour stimuler l’innovation. L’ouvrage est axé sur le secteur des affaires, mais bon nombre des méthodes peuvent aussi être mises en pratique dans l’administration publique.

Les auteurs présentent d’abord deux approches cruciales. La première, fondée sur les travaux de Clayton Christensen, professeur en études commerciales à Harvard, et de ses collègues, consiste à lancer le processus d’innovation en définissant d’abord l’objectif à atteindre. Quel est le vrai problème que l’on cherche à résoudre? Si on saute cette étape, on peut passer à côté de belles occasions. Par exemple, si un fabricant de tondeuses examinait l’objectif réel de la coupe du gazon – c’est-à-dire maintenir la pelouse à une certaine hauteur et la garder belle en tout temps –, il pourrait mettre de côté ses machines pour songer à produire des semences de gazon génétiquement amélioré qui n’a jamais besoin d’être coupé. Pour amorcer un processus de réflexion créative, il faut donc commencer par définir avec précision l’objectif à atteindre.

La deuxième approche, qui complète la première, consiste à définir les résultats escomptés. Cela évoque un des aphorismes les plus connus de Ted Leavitt, le légendaire professeur de marketing d’Harvard qui a un jour dit que « les gens n’achètent pas des forets d’un quart de pouce, ils achètent des trous d’un quart de pouce; il se trouve qu’un foret est simplement le meilleur moyen de faire le travail ». Une fois l’objectif défini, il faut déterminer les attentes du client interne ou externe, et les reformuler en une phrase claire et concise.

Comme les cadres supérieurs de l’administration publique doivent négocier habilement avec diverses autorités pour faire accepter leurs idées novatrices, l’outil de gestion des intervenants les intéressera tout particulièrement. Il faut d’abord poser un diagnostic brossant un portrait de chaque intervenant; on peut utiliser à cette fin un simple tableau comportant les colonnes suivantes :

  • Intervenants clés : Inscrivez le nom des personnes ayant une influence directe sur le projet ou que le projet touche directement, et qui peuvent influer sur d’autres intervenants.
  • Rôle au sein de l’organisme : Inscrivez le titre de chacun des intervenants. Assurez-vous que tous les secteurs organisationnels touchés sont pris en compte, y compris ceux qu’on oublie souvent, comme les TI.
  • Répercussions du projet sur l’intervenant : Estimez les répercussions du projet sur chacun des intervenants. Dans quelle mesure le projet changera-t-il leur façon de travailler ou de traiter avec votre service?
  • Pouvoir et influence : Inscrivez dans cette colonne l’importance du pouvoir de chaque intervenant, au fur et à mesure que l’exercice progresse.
  • Degré de soutien actuel/souhaité : Inscrivez ce que vous percevez comme étant le degré de soutien de l’intervenant à l’égard de votre projet. Indiquez ensuite le degré de soutien souhaité.
  • Motifs de résistance ou d’appui : Précisez si, à votre avis, l’intervenant est ou non en faveur du projet. Si vous ne le savez pas, demandez.

Avec ces renseignements, vous pouvez ensuite dresser une « carte des pouvoirs et influences ». Créez une matrice dont l’axe vertical correspond aux pouvoirs au sein de l’organisation, et un axe horizontal correspondant au degré d’influence sur le projet. Vous obtenez ainsi quatre quadrants. Placez tous les intervenants sur cette carte.

Reprenez votre tableau diagnostic des intervenants et inscrivez le quadrant dans lequel chacun se trouve. Dans la colonne où vous avez inscrit le degré de soutien actuel des intervenants, précisez le degré de soutien que devrait fournir chaque personne pour que votre projet se réalise. Élaborez maintenant un plan de réduction de l’opposition faisant appel à l’une des méthodes suivantes : sensibilisation et communication; participation et mobilisation; facilitation et soutien, par exemple en mettant les intervenants en contact avec d’autres ayant entrepris des initiatives comparables; négociation, qui vous permet d’établir un compromis qui satisfait tout le monde.

Enfin, établissez une matrice de levier, où les noms des intervenants figurent sur les deux axes. Vous pourrez ainsi indiquer l’effet de levier que chacune des parties exerce sur les autres. Inscrivez une cote élevée, moyenne ou faible.

Pour innover, il faut provoquer. Vous devez donc vous éloigner de votre mode de pensée actuel pour stimuler des idées inattendues. Selon la méthode SCAMPER, il faut vous poser les questions suivantes :

  • Substituer : Pouvez-vous substituer quelque chose d’autre à une partie du processus ou de l’offre actuels?
  • Combiner : Pouvez-vous combiner deux éléments ou plus du problème pour créer un processus ou une offre différents?
  • Adapter : Comment pourriez-vous adapter certaines étapes du processus ou de l’offre pour éliminer le problème, ou comment pourriez-vous changer la nature du processus ou de l’offre?
  • Modifier : Pouvez-vous modifier une partie ou la totalité de l’approche envisagée pour la transformer d’une manière inhabituelle? Vous découvrirez peut-être ainsi une nouvelle approche.
  • Promouvoir à d’autres fins : Pourriez-vous appliquer votre solution à d’autres fins, ou pourriez-vous réutiliser une solution provenant d’ailleurs pour résoudre votre problème d’innovation actuel?
  • Éliminer : Que se passerait-il si vous éliminiez certains volets du processus ou de l’offre?
  • Renverser : Que se passerait-il si le processus ou l’offre fonctionnait à l’envers ou si vous en renversiez les étapes?

Vous pouvez aussi recourir à la méthode de réflexion sur papier « 6-3-5 », qui peut aider à rassembler les membres d’une équipe divisée dans le cadre d’une séance de remue-méninges où tous peuvent participer également par écrit, au lieu d’adopter l’approche conventionnelle où l’on exprime verbalement ses idées. La méthode tire son nom de la combinaison de six personnes qui doivent rédiger trois idées en cinq minutes, mais vous pouvez l’utiliser dans un groupe plus grand ou plus petit. Chacun couche sur papier trois idées, puis remet sa liste à un collègue, qui peut ensuite ajouter trois nouvelles idées ou étoffer celles qui s’y trouvent déjà. Quand tous les participants ont apporté leur contribution à toutes les listes, vous disposez d’une foule d’idées à explorer, dont l’une, une fois peaufinée, constituera peut-être la solution.

Il existe d’autres méthodes et outils de réflexion pour vous aider à toutes les étapes de l’innovation, aussi bien pour définir les possibilités que pour concevoir un prototype et déployer une solution.

Dans son ouvrage Cats, Stephen Lundin affirme que ce ne sont pas les organismes qui innovent, mais bien les gens. Pour vous aider à stimuler les membres de votre équipe à innover, il présente ce qu’il appelle les « neuf vies de l’innovation », qui selon lui vous mèneront étape par étape vers une plus grande capacité d’innovation. Pour ma part, je dirai avec un brin de cynisme que, son dernier succès s’intitulant Fish!, un nom d’animal s’imposait probablement dans le ti