Innovations
May 7, 2012

Cocréation et renforcement des capacités : un changement durable

D’abord vue comme stable, même figée, la fonction publique connaît maintenant des changements continus et s’adapte à de nouveaux modèles d’affaires ainsi qu’à une économie en constante évolution. La souplesse, qui est la base même d’un changement efficace et durable, est essentielle à tout organisme.

Lors de tels changements, le personnel passe souvent par une gamme d’émotions, incluant le cynisme, la résistance et la peur ainsi qu’une fatigue face au changement. Les organismes s’efforcent constamment de trouver des moyens de mettre en œuvre des changements…et de s’assurer l’engagement de leur personnel.

Une recette secrète pour un changement réussi – Oui! Il y en a deux : la « cocréation » du changement et le renforcement des capacités.

La « cocréation », c’est plus que l’« autonomisation » et les séances de rétroaction; elle met activement à contribution l’ensemble de l’organisme ou de l’équipe dans la réalisation du changement (de sa création à sa mise en œuvre). Le « renforcement des capacités » favorise l’acquisition de compétences qui permet aux gens de participer au changement et de le gérer. Les organismes sont alors plus souples et le personnel est mener au changement et de le maintenir à long terme.

Service d’édition du CNRC, les Presses scientifiques constitue le premier éditeur scientifique du Canada. Il publie 15 revues scientifiques de même que des livres et des monographies.

Le Service, qui a du faire face à des pressions budgétaires, cherchaient à maximiser leur ressources. Parallèlement, une nouvelle technologie était à leur disposition qui permettait la rationalisation des processus, permettant d’être à la fine pointe en matière d’édition.

Nous avons entrepris un projet technologique majeur, relatif à des fichiers sources XML, qui entraînait des changements de processus, de procédures et de logiciels pour les utilisateurs, qui mèneraient des répercussions importantes sur le travail. La date d’implantation s’approchait, et les gestionnaires du projet et du Programme des revues ont constaté une grande résistance au sein du personnel, et ont jugé bon de régler cette question afin que la transition se fasse sans heurts et qu’ils puissent respecter leurs échéances de publication.

Une conseillère expert est venu prêter main-forte aux deux gestionnaires. Son approche était la consultation au niveau des processus, elle jouait le rôle de facilitateur alors que l’organisme effectuait le changement.

Une suggestion était de passer d’une perspective de « gestion du changement » à la « gestion du changement et de la transition ». Celle-ci fait référence à l’ouvrage Managing Transitions: Making the Most of Change de William Bridges. Ils ont appris que les « entreprises changent, mais que les gens vivent une transition. » Le changement tient d’un processus, d’un produit ou d’une chose externe. Il peut être divisé en tranches, en étapes ou en phases. Les employées, pour leur part, passent par un processus interne d’émotions, de réactions et parfois même de comportements inconscients. Les gestionnaires ont compris que si les gens étaient incapables de faire une transition efficace, le changement connaîtrait un échec.

L’équipe de transition était composée de trois groupes concentriques :

1. L’ÉQUIPE CENTRALE
Les membres de cette équipe se rencontrent régulièrement pour revoir le projet et en établir le contexte, afin de s’aligner sur l’approche de Bridges sur la transition et préparer les prochaines étapes.

Lors des rencontres initiales de l’équipe, les deux gestionnaires étaient aux prises avec ce nouveau concept d’engagement et souhaitaient avoir une personne qui leur donnerait les réponses, et qui les aideraient à passer à autre chose rapidement. La conseillère souhaitait plutôt amener ses clientes à prendre elles-mêmes les rênes. Quand les gestionnaires ont saisi ce qu’était une consultation au niveau des processus et ce que cela pouvait changer, elles ont compris que la conseillère avait vu juste; c’est à ce moment-là qu’une réelle confiance est née.

Le processus semblait parfois à un brouillon. La participation fût très élevé et l’acceptation du changement étaient plus large et rapide qu’on attendait.

2. L’ÉQUIPE DE CONCEPTION DU CHANGEMENT
L’étape suivante était de comprendre ce que les gens pensaient et ressentaient. La conseillère a rencontré la moitié du personnel enfin de cerner les sources de résistance.

Nous avons formé une équipe constituée de représentants volontaires de chaque groupe de travail. Celle-ci a examiné les données brutes et a recommandé un plan d’action. On voulait assurer la liaison entre l’équipe centrale et le reste du service. Il était important que tous puissent compter sur l’ouverture et la transparence de l’équipe et que cette dernière ne se contente pas de communiquer les messages de la direction.

Le progrés de l’équipe a été remarquable. Leur participation leur a donné confiance, leur a fait connaître davantage le projet et l’organisme et a renforcé leur engagement. De plus, ceux-ci ont acquéris de l’expérience dans le cadre de la mise en application d’une théorie relative à la prise de décisions commune et à la gestion de transitions. Quatre membres ont animé les séances de schématisation des processus.

Fait intéressant : les commentaires obtenus lors des entrevues ont montré que la résistance n’était pas tant attribuable au passage à XML qu’aux préoccupations à la sécurité d’emploi, à la formation, aux responsabilités encore inconnues et à la modification de la valeur de l’employé pour l’organisme.

Le deuxième moment marquant : la recommandation, par l’équipe d’un exercice de schématisation pour tout le personnel des Presses scientifiques afin d’obtenir l’engagement de tous dans le processus. Bien que le changement soit clair, la façon dont il va se réaliser, modifier le processus de publication et toucher les différentes fonctions, doit être déterminée par ceux qui connaissent le processus et utilisent la technologie.

3. L’ENSEMBLE DU SERVICE
La séance de schématisation des processus était un exercice de deux jours auquel a participé tout le personnel des Presses scientifiques. La conseillère a présenté la théorie de Bridges afin de rationaliser ce que les gens vivaient. Chacun des groupes fonctionnels a préparé un schéma détaillé de ses processus actuels et le tout a été ensuite réunis en un seul. Une fois le tout terminé, ils ont imprimé le schéma qui a servi d’outil de discussion interactif.

Bien que la participation à la séance était volontaire, on a fermé le bureau afin d’encourager la participation. Le taux de participation s’élève à presque 100 %. Résultat : non seulement le processus a été entièrement schématisé, mais le soutien du personnel envers le nouveau système s’est aussi considérablement accru.

Au début, il y avait des tensions entre les fonctions de la rédaction et de la production – des blâmes, du ressentiment et de la méfiance. Le groupe en est venu à comprendre tout le processus et l’interdépendance des fonctions. Chacun a pu discuter des répercussions de XML sur leurs fonctions et négocier afin de trouver le meilleur moyen d’implanter en vue d’atteindre un objectif commun, produire des revues scientifiques de grande qualité.

MISE EN ŒUVRE DU PROJET
Le principe de cocréation fut utilisé pendant la mise en œuvre du projet. Une équipe de suivi de la transition et les membres de l’équipe centrale se sont rencontrés réguliè

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