Performance Measurement
May 7, 2012

L’analyse comparative du rendement

Les administrations publiques utilisent de plus en plus l’analyse comparative pour améliorer le rendement organisationnel, et pour évaluer leur performance réelle en comparant les paramètres mesurés avec ceux d’autres organismes. Le présent article offre des exemples de pratiques exemplaires et de leçons à l’intention des organismes souhaitant augmenter leurs capacités.

Définition de l’analyse comparative
L’analyse comparative permet à un organisme d’évaluer son rendement en mesurant ses processus et ses résultats et en les comparant à ceux d’autres organismes. Les gestionnaires sont ainsi mieux en mesure de déterminer les améliorations susceptibles d’accroître le rendement organisationnel. L’analyse comparative comporte plusieurs volets :
l’établissement de mécanismes rigoureux de mesure du rendement;la comparaison du rendement de l’organisme avec celui d’autres organismes;l’utilisation de l’information obtenue pour améliorer le rendement, notamment en s’inspirant des organismes les plus performants.
L’analyse comparative peut accroître la capacité des administrations et des organismes publics à réduire les coûts et à améliorer les services, tout en aidant à communiquer les données sur le rendement d’une manière objective, ce qui favorise la responsabilisation envers les parties prenantes et les citoyens.

Exemples :

  • Le chef de file en matière d’analyse comparative en Amérique du Nord est l’American Quality and Productivity Center, situé à Houston au Texas (www.aqpc.org); l’organisme offre des services d’analyse comparative du rendement et de recensement des pratiques exemplaires à divers organismes des secteurs public et privé.
  • L’État du Texas a confié au Center for Organizational Excellence de l’Université du Texas la mission de mesurer et d’analyser le rendement de tous les organismes et établissements publics d’enseignement supérieur de l’État. Le Centre s’est servi d’un sondage sur l’excellence organisationnelle pour mesurer le rendement. Tous les organismes publics de l’État sont tenus d’évaluer leur environnement organisationnel sur une base biennale et d’examiner les résultats en regard de leur plan d’amélioration. Les organismes ayant réalisé des progrès remarquables sont récompensés par un prix « étoile » décerné par le gouverneur du Texas. Certains organismes, par exemple la Texas Real Estate Commission et les Texas Applied Research Laboratories, ont mis en œuvre des pratiques exemplaires qui leur ont permis d’atteindre un calibre international; ils ont entre autres mesuré et analysé leur rendement, et pris des mesures dans les secteurs exigeant des améliorations (http://www.utexas.edu/research/cswr/survey/site/).
  • Depuis plusieurs années, l’administration fiscale de la Floride (FDOR) compare son rendement à l’interne et à l’externe à celui de ses homologues des États-Unis, de l’Ontario, de la Colombie-Britannique et du Canada. Elle a remporté le prix « Sterling » de la Floride, la récompense la plus prestigieuse décernée par l’État pour souligner l’excellence en matière de rendement organisationnel et de gestion (http://dor.myflorida.com/dor/report/performance_measures_fy200708_q3.pdf).
  • L’administration municipale de Coral Springs, en Floride, a elle aussi remporté un prix « Sterling ». Chaque année, la ville mesure son efficience et ses résultats et les compare à ceux d’autres villes, et publie les résultats de l’exercice sur son site Web. En 2007, elle est devenue l’une des rares administrations publiques à remporter un prix Baldrige en excellence organisationnelle, décerné par le président des États-Unis (http://www.coralsprings.org/baldrige/GettingStarted/index.cfm).
  • L’Institut des services axés sur les citoyens (ISAC), un organisme intergouvernemental, offre des services d’analyse comparative nationale (http://www.iccs-isac.org/fr/cmt/benchmarking.htm) fondés sur l’Outil de mesures communes (OMC) primé, qui détermine la satisfaction à l’égard des services gouvernementaux. La Gendarmerie royale du Canada (GRC), Service Canada, Service Colombie-Britannique et la Région de Peel font partie des organismes du secteur public ayant recours à l’OMC. Récemment, d’autres gouvernements, notamment ceux de la Nouvelle-Zélande, de Singapour et de l’Australie-Méridionale, ont aussi adopté l’OMC, ce qui pourrait permettre à l’ISAC d’offrir des services d’analyse comparative internationale du rendement. Par exemple, la police de Nouvelle-Zélande et la GRC peuvent maintenant comparer et analyser les niveaux de satisfaction des citoyens qu’elles servent, puisque les deux organismes ont recours à l’OMC dans le cadre de leurs sondages annuels auprès des citoyens. La GRC utilise l’OMC depuis 2003 pour effectuer ses sondages nationaux sur la satisfaction des citoyens; les résultats de la dernière enquête nationale montrent que 83 % des Canadiens étaient satisfaits des services. Il s’agit là d’un rendement exceptionnel pour un corps de police, ce type d’organisme obtenant généralement une cote située entre 65 % et 80 %, d’après les données de référence des États-Unis.
  • L’analyse comparative est aussi utilisée pour la gestion des ressources humaines au Canada. Les commissaires des fonctions publiques provinciales, territoriales et fédérale mesurent et analysent les cotes de mobilisation des employés au moyen d’une liste normalisée de 19 questions communes, fondées sur les facteurs de motivation connus des employés (voir Schmidt et Marson dans CGE, février 2008). En 2008, sept provinces et territoires ont effectué une analyse comparative des résultats d’un sondage auprès de leurs employés. Cette démarche a montré que les cotes de mobilisation des employés de certaines administrations, notamment en Colombie-Britannique, s’améliorent constamment (voir Lee Herrin dans CGE, octobre 2008).
  • L’Initiative d’analyse comparative des services municipaux de l’Ontario (IACSM) mesure le rendement et l’efficience de nombreux volets des services municipaux. Les responsables de l’IACSM expliquent que l’initiative résulte d’un partenariat des directeurs généraux visant à favoriser l’excellence des services publics municipaux. Les municipalités participantes travaillent de concert pour recenser et partager des données statistiques et des pratiques opérationnelles exemplaires, et pour créer un réseau axé sur l’innovation et l’entreprenariat afin de favoriser les réussites (http://www.ombi.ca/index.asp).
  • Au gouvernement du Canada, le Conseil du Trésor a mis en place le Cadre de responsabilisation de gestion (CRG), qui définit les éléments essentiels d’une saine gestion des organismes fédéraux (ainsi qu’un ensemble d’indicateurs et de mesures connexes). Il s’agit à la fois d’un outil de mesure de l’amélioration de la gestion et d’un outil de reddition de comptes sur le rendement de la gestion à l’échelle pangouvernementale. Le CRG permet de comparer les résultats des ministères et organismes fédéraux, et de faire le suivi du rendement global de la gestion de la fonction publique (http://www.tbs-sct.gc.ca/maf-crg/index-fra.asp).
  • L’Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE), à Paris, a récemment lancé une initiative d’analyse comparative intitulée « Panorama des administrations » pour aider les pays à analyser leur rendement en regard d’un certain nombre d’indicateurs (http://www.oecd.org/document/12/0,3343,fr_2649_33735_38484901_1_1_1_1,00.html).

Les pratiques exemplaires en analyse comparative
Que doit donc faire un organisme public pour réaliser une analyse comparative efficace et améliorer son rendement? Il faut d’abord adopter certaines pratiques clés, notamment :

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