HR
May 7, 2012

Comment modifier le dialogue au sujet des ressources humaines

Janice Charette est sous-ministre à Ressources humaines et Développement des compétences Canada (RHDCC), un ministère à portefeuille comptant plus de 24 000 employés, doté d’un budget de presque 100 milliards de dollars et chargé de trois secteurs d’activité : 1) les ressources humaines et le développement des compétences, 2) Service Canada et 3) les programmes du travail. Le Ministère veille aux périodes charnières qui jalonnent la vie du citoyen : des soins pour la petite enfance à ceux pour les aînés, de l’école au travail, d’un emploi à l’autre, du chômage à l’emploi, de la vie active à la retraite. Mme Charette s’est entretenue avec les rédacteurs Paul Crookall et Robert Parkins au sujet du renouvellement, du leadership et de ce que pouvait représenter la gestion de l’un des ministères fédéraux les plus gros et les plus complexes.


Comment le renouvellement touche-t-il votre ministère?

Comme j’ai la chance de faire partie du Comité des sous-ministres chargé du renouvellement de la fonction publique, je suis mêlée depuis le tout début à cette initiative qui touche l’ensemble de la fonction publique, et j’ai aidé à en établir le plan d’action. Or, il importe de pouvoir mettre le plan en œuvre dans l’ensemble de la fonction publique tout en l’adaptant aux réalités particulières de chacun des ministères ou organismes. Ainsi nous demandons-nous, à RHDCC : que sont, pour nous, les priorités du renouvellement? Que devons-nous faire pour que, d’ici cinq ans, nous ayons un personnel qualifié et expérimenté, organisé de telle façon que nous serons en mesure de répondre aux besoins des Canadiennes et Canadiens et de promouvoir l’intérêt public?

Nous constatons aussi que la perception même de ce qu’est un fonctionnaire est en train de changer. Nous devons relever les défis que posent la nature évolutive de l’État, le rythme des changements qui se produisent autour de nous, la demande de services ininterrompus (24 heures par jour, sept jours par semaine) et les attentes grandissantes de nos clients en matière d’interaction directe, de temps de réponse et d’importance à accorder au service à la clientèle.

À RHDCC, nous nous occupons de conception des politiques et d’élaboration des programmes, de prestation des services et de fonctions de réglementation. Le souhait des citoyens et des autres parties prenantes de participer au dialogue sur la création et la mise en œuvre des politiques publiques est en train de transformer la façon d’élaborer ces dernières. La situation minoritaire du gouvernement force également les fonctionnaires à travailler différemment avec le Parlement.

Nous avons adopté une stratégie de renouvellement en trois volets. Nous nous sommes d’abord concentrés sur les quatre piliers du plan d’action pour le renouvellement de la fonction publique – planification intégrée, recrutement, apprentissage et perfectionnement, infrastructure habilitante – et les avons faits nôtres.
 
Dans un premier temps, nous avons élaboré notre plan d’activité intégré et l’avons communiqué à notre personnel. Cet exercice a été très intéressant, car nous avions l’habitude de planifier nos activités, nos ressources financières et nos ressources humaines séparément. Bien qu’elle ait été difficile à réaliser, cette intégration a été capitale pour notre réussite, et l’effort en valait largement la chandelle. Nous devons continuer à affiner ce plan.

Dans un deuxième temps, nous avons apporté des modifications à notre structure de gouvernance, du sommet à la base, afin de renforcer le rapport synergique entre les différents secteurs d’activité, d’améliorer la rétroaction entre les opérations et l’élaboration des politiques et des programmes – et vice-versa – et de faire en sorte que les fonctions habilitantes appuient au maximum l’ensemble des activités du Ministère.
 
Dans un troisième temps – et c’est probablement l’essentiel -, nous nous sommes efforcés d’amener nos employés à s’investir dans le processus de renouvellement. Nous avons dans chaque direction générale et dans chaque région un champion qui rencontre les SMA champions du renouvellement au sein du Comité consultatif sur le renouvellement. Au cours de la dernière année, ces personnes se sont entretenues avec les employés pour définir concrètement le renouvellement au Ministère et pour s’enquérir de ce que les employées estiment important. Nous avons également prêté l’oreille à nos collectivités fonctionnelles par le biais d’un réseau de jeunes professionnels (IMAJIN), d’une collectivité de cadres intermédiaires (CNG), d’une équipe de professionnels de l’administration et d’une collectivité de cadres dirigeants. Nous avons des voies de communication verticales et horizontales.

Nous avons demandé à chaque direction générale, à chaque région et à chaque collectivité de s’engager à mettre en œuvre cette année au moins un aspect particulier du renouvellement. L’une des activités les plus mobilisatrices que nous ayons organisées jusqu’ici a été la diffusion d’une Webémission interactive – dans le style d’une assemblée municipale – englobant 200 sites d’un peu partout au pays. Nous voulions permettre aux employés de communiquer directement avec moi, la sous-ministre. Les questions apparaissaient à l’écran et je pouvais y répondre en temps réel par lecture en transit d’un fichier visuel. Ce genre de séance interactive est à répéter.

Les messages importants et récurrents que nous avons reçus de toutes les sources sont : a) créez un milieu de travail sain où règne le respect, b) concentrez-vous sur l’apprentissage et le perfectionnement professionnel, et c) aidez nos dirigeants à parfaire leur capacité de diriger les personnes dans des contextes où la pression est extrêmement forte et les changements, fort nombreux.

Pour moi, ce genre de suggestions est immensément encourageant. Cela prouve qu’il y a une adhésion bien réelle à notre mission, et que le personnel est enthousiaste à l’idée de rester dans notre Ministère, d’y avancer et d’y bien accomplir son travail.

Que conseillez-vous aux nouveaux professionnels qui souhaitent optimiser leur contribution?
 
N’ayez pas peur des grands défis. Si vous voyez une occasion de faire avancer les choses, saisissez-la. Ayez le courage de vos convictions. Travaillez fort, mais essayez aussi de prendre plaisir à votre travail. Profitez de la variété d’emplois qu’offre la fonction publique et des multiples défis qui les accompagnent. Profitez de cette chance qui vous est donnée d’apprendre de collègues épatants.

Que devraient faire les baby-boomers pour aider les jeunes et les nouveaux professionnels de la fonction publique?

Les gens sont avides d’orientation et de mentorat. Les jeunes professionnels sont préoccupés par le départ à la retraite de leurs collègues – c’est notre savoir organisationnel qui nous quitte. Le partage de ces connaissances et de cette expérience est non seulement une obligation, mais aussi une occasion de continuer à exercer une influence positive.  

RHDCC a subi de multiples réorganisations. Quel effet cela a-t-il eu sur l’organisation?

Chaque modification organisationnelle demande un temps d’ajustement et d’adaptation. Je crois que le portefeuille de RHDCC s’est bien sorti de toutes ces transformations. Nous avions l’habitude de considérer nos différentes parties con

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