HR
May 7, 2012

La génération – pourquoi et comment?

Pour assurer la réussite des organismes publics d’aujourd’hui, il est impératif de mobiliser les fonctionnaires; or, les stratégies pour le faire tiennent rarement compte des différences entre les générations. Si l’on s’arrête un instant, on constate pourtant que la fonction publique compte quatre générations de fonctionnaires nés sur une période de 65 ans. Chacune de ces générations a son propre bagage et ses propres influences historiques, qui contribuent en grande partie à ses attentes et à ses comportements en milieu professionnel.

Promouvoir la productivité
Comprendre ce qui caractérise les différentes générations et ce qui les motive est essentiel pour assurer leur mobilisation et leur productivité. Il n’existe pas de solution universelle. Les bons leaders reconnaissent et apprécient la diversité générationnelle en répondant aux besoins de chacun tout en gardant à l’esprit l’objectif commun de l’organisme. Après tout, pour créer un environnement de travail productif, il faut tenir compte des particularités de chaque employé, comprendre ce qui le motive aux différentes étapes de sa vie et de sa carrière, et tirer profit de ces caractéristiques pour maximiser son rendement et son engagement.

Selon le cabinet conseil en mobilisation des employés BlessingWhite, les cultures organisationnelles fortes établissent un sentiment d’appartenance qui joue le rôle de « contrat émotionnel ». Pour conclure un tel contrat et en récolter les fruits, il faut cependant orienter les différentes générations d’employés vers des buts communs pour créer un sens de la collectivité et un esprit d’équipe. De fait, les experts-conseils du cabinet affirment qu’il faut accorder une importance égale aux besoins organisationnels et aux besoins individuels. Lorsque tous les besoins sont réellement harmonisés, l’organisme et les employés en tirent des bénéfices optimaux : l’employeur obtient une contribution maximale de la part des employés, et les employés tirent une satisfaction maximale de leur travail.

Les enfants du baby boom et les générations suivantes
Les générations arrivant à maturité, soit celles du baby boom (personnes nées entre 1946 et 1960) et des vétérans (nés avant et pendant la Deuxième Guerre mondiale), approchent peut-être de la retraite, mais il ne faut pas pour autant les éliminer tout de suite de la partie. Ils constituent une part essentielle de la fonction publique, occupant souvent des rôles de direction et tenant la barre du navire. Ensemble, ils possèdent une mémoire organisationnelle qui est énorme, et qui est essentielle pour l’évolution future de la fonction publique. Pourtant, un grand nombre de travailleurs mûrs partiront à la retraite au cours des cinq prochaines années – soit le quart de l’effectif. Beaucoup prennent leur retraite de bonne heure, l’âge moyen de la retraite s’établissant à l’heure actuelle à 58 ans.

« On constate que les gens n’ont pas besoin d’attendre d’avoir le nombre d’années de service requis – c’est déjà fait. C’est l’un des risques auxquels nous devons faire face, explique Robert Kopersiewich, du Centre d’analyse et de prévision de la main-d’œuvre de Statistique Canada. Les gens qui arrivent à 55, 56 ou 57 ans sont très bien placés pour prendre leur retraite s’ils le souhaitent. La question est de savoir combien de temps on peut encore les attirer ou les retenir. »
 
De fait, le maintien en poste et la mobilisation de l’effectif d’âge mûr devraient être l’une des principales préoccupations de l’administration publique. Les travailleurs les plus âgés sont une source importante de compétences. Ils ont de l’expérience et connaissent bien les ministères et organismes qu’ils servent. Ils ont une solide éthique professionnelle et souscrivent aux valeurs fondamentales de la fonction publique.

Exploiter les ressources
Les résultats d’une étude menée par le Conference Board du Canada sur la mobilisation et le maintien en poste des travailleurs d’âge mûr montrent que seulement 8 % des organismes s’efforcent activement de mobiliser cette catégorie d’employés. Alors que les organismes du secteur public se préoccupent de maintenir un effectif composé de 70 % de travailleurs d’expérience, très peu se concentrent activement sur le maintien en poste de ces travailleurs, et la grande majorité ne réussissent guère ou pas du tout à mobiliser cette génération d’employés.

« En dépit des différences que l’on constate dans le cycle de vie et les facteurs de motivation des différentes générations qui composent la population active, la plupart des organismes mettent en œuvre les mêmes stratégies de mobilisation auprès de tous les employés, quel que soit leur âge », explique Karla Thorpe, auteure du rapport du Conference Board du Canada intitulé Harnessing the Power (Exploiter les ressources).

Le rapport recommande certaines stratégies ayant fait leurs preuves pour maintenir en poste les travailleurs les plus âgés et stimuler leur rendement, notamment :

  • des horaires de travail souples;
  • des heures de travail réduites;
  • des projets spéciaux ou des affectations stimulantes;
  • des occasions de mentorat;
  • des programmes de reconnaissance en bonne et due forme;
  • des options d’emploi de retraite;
  • la possibilité de prendre une retraite progressive;
  • des détachements;
  • des occasions de formation et de perfectionnement.

Stimuler le rendement des travailleurs des générations X et Y
Pour stimuler les travailleurs des générations X (nés entre 1961 et 1982) et Y (les enfants des baby-boomers, nés après 1982), il faut employer d’autres stratégies. Les membres de ces deux générations aspirent à travailler au sein d’organismes novateurs favorisant une culture axée sur l’apprentissage, où la formation et le perfectionnement soutiennent leurs objectifs de carrière et maintiennent leur intérêt. Ce sont d’excellents touche-à-tout. Ils aiment être au fait de ce qui se passe grâce à des communications internes efficaces, et ils apprécient qu’on mette à leur disposition des outils technologiques de pointe pour les aider à travailler efficacement. Ils ont besoin d’un milieu de travail convivial axé sur la collaboration, et de leaders qui favorisent l’équilibre entre vie personnelle et vie professionnelle.

« La conciliation travail-vie personnelle est essentielle; elle montre aux employés que l’employeur se préoccupe de leur épanouissement global, pas seulement de leur perfectionnement professionnel, explique Michelle Dagnino, avocate de Toronto et spécialiste des écarts générationnels. Les jeunes des dernières générations sont par ailleurs axés sur le rendement et ne voient pas d’inconvénient à faire des heures supplémentaires, à condition que ça convienne à leur emploi du temps. En règle générale, ils cherchent à adapter leur emploi à leur mode de vie, plutôt que d’adapter leur mode de vie à leur travail. »

Selon Dagnino, les politiques de travail doivent s’adapter à la mentalité des travailleurs de la génération X, et intégrer ses principes directeurs dans la culture organisationnelle. Pour que la fonction publique s’épanouisse à l’ère de la nouvelle génération, les hauts dirigeants doivent trouver des façons de moderniser leurs stratégies d’exploitation et leurs pratiques de gestion désuètes. Concrètement, cela signifie qu’il faut :

  • mettre en place un milieu de travail axé sur la collaboration, où les membres de la génération Y peuvent exploiter leurs importants réseaux sociaux;
  • être ouvert aux nouvelles approches afin de donner libre cours à l’innovation;offrir aux employés l

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