Performance Measurement
May 7, 2012

La gestion du rendement en période de transition

La reconception de l’administration de l’imposition des sociétés en Ontario est une initiative de modernisation d’envergure, dans le cadre de laquelle le ministère du Revenu de l’Ontario (MRO) a transféré l’administration de l’impôt provincial des sociétés à l’Agence du revenu du Canada (ARC).

Pendant plus de 50 ans, le MRO a administré son propre programme d’imposition des sociétés; les entreprises ontariennes devaient donc produire deux déclarations de revenu et traiter avec deux administrations fiscales distinctes. Grâce au système harmonisé qui entre en vigueur en 2009, les entreprises de l’Ontario n’auront plus qu’un ensemble de règles à suivre, une déclaration de revenu à produire et une administration fiscale avec qui traiter; les économies pourraient atteindre 190 millions de dollars par année en coûts de conformité et en impôts.

Le projet est issu du Protocole d’entente Canada-Ontario sur la collaboration dans la prestation des services publics conclu en mai 2004, en vertu duquel les gouvernements de l’Ontario et du Canada s’engageaient à collaborer pour améliorer la prestation des services publics. Il s’est concrétisé par la conclusion d’un protocole d’entente sur l’administration de l’impôt des sociétés en octobre 2006.

En terrain vierge
La réalisation d’une transition harmonieuse et sans heurts a présenté des défis. À cause de l’envergure du programme de l’Ontario (11 milliards de dollars), l’ARC allait plus que doubler le montant de l’impôt des sociétés à percevoir lors de la prise en charge du programme. Il s’agissait en outre du premier transfert d’un programme de l’Ontario au gouvernement fédéral. Tout le monde se trouvait en territoire inexploré.

Non seulement le programme d’imposition des sociétés concerne environ 750 fonctionnaires provinciaux répartis dans dix bureaux, mais il a des retombées dans le reste du ministère. Par ailleurs, le rendement du personnel et la qualité des services offerts aux contribuables devaient être maintenus pendant la longue période de négociation et de mise en œuvre.

Enfin, le changement a nécessité la rédaction d’un projet de loi de 300 pages au ministère des Finances de l’Ontario pour éliminer les aspects trop complexes du système harmonisé et permettre ainsi aux entreprises ontariennes de bénéficier d’une réduction de moitié des exigences en matière de conformité, grâce à une déclaration unique et à un seul ensemble de règles.

L’initiative était fondée sur quatre principes :

  • améliorer les services offerts aux entreprises de l’Ontario et alléger les exigences de conformité qui leur sont imposées;
  • réduire les coûts totaux d’administration pour le gouvernement;
  • servir les intérêts financiers de l’Ontario et lui permettre de promouvoir efficacement ses intérêts économiques;
  • respecter l’objectif national visant à mettre en place un système fiscal mieux intégré.

L’adoption de ces principes a aussi permis de garder le cap alors que le gouvernement changeait à Ottawa.

L’ARC et le MRO ont utilisé des structures de gouvernance internes semblables, un seul responsable rendant des comptes directement au commissaire ou au sous-ministre, avec le soutien d’un comité exécutif auquel siégeaient les responsables de tous les programmes touchés. Cette structure a renforcé le rôle des commissaires à titre de champions et permis de mobiliser les autres dirigeants.

Un comité directeur conjoint, formé de cadres supérieurs, a supervisé le plan de transition intégré et a veillé à structurer les activités de la myriade de comités de travail internes. Les relations étaient fondées sur la confiance et le respect dans un contexte professionnel, où régnait une réelle attitude positive. L’objectif commun unique, soit assurer une transition harmonieuse, a régulièrement constitué un atout pour surmonter les obstacles liés aux différents programmes qui se sont présentés au sein de chaque organisme.

Dans les deux administrations, les comités de travail relevaient d’un bureau de projet centralisé solide, doté de processus robustes de planification et de suivi des projets. Les jalons, les produits livrables, les échéanciers et les mécanismes de contrôle budgétaire ont été suivis de près et ont fait l’objet d’une reddition de comptes. Les deux organismes ont fait appel à leur service de vérification interne respectif pour valider la méthodologie, la structure de gouvernance et les stratégies de gestion des risques mises en œuvre dans le cadre du projet.

À deux reprises durant la réalisation de l’initiative, le MRO a effectué un « bilan de santé » portant sur la gestion du projet afin de garantir un rendement continu. Dans le cas de l’Ontario, tous les chefs d’équipe fonctionnelle rendaient compte chaque mois, entre eux et à la haute direction, des progrès réalisés dans la « clôture des dossiers » avant le transfert – les équipes concernées s’occupaient des activités de vérification, des mécanismes d’appel, des services-conseils fiscaux, des activités opérationnelles et des ressources humaines. Un certain degré d’émulation entre pairs dans ce contexte très ouvert a stimulé la productivité et l’efficacité des équipes.

Dès les premières étapes, une équipe de base formée de représentants du MRO, du ministère provincial des Finances, de l’ARC et du ministère fédéral des Finances (la bande des Quatre) a jeté les fondations qui ont permis d’harmoniser les discussions stratégiques avec les décisions opérationnelles. En Ontario, les membres d’un comité directeur conjoint chargé des politiques et des opérations se sont réunis régulièrement pour établir les liens entre les stratégies en matière de politiques et les réalités opérationnelles. Les forums des commissaires organisés régulièrement ont permis de regrouper les différents intervenants pour des séances plénières sur les progrès et les défis. Grâce à ces forums, les équipes ont pu avoir une vision d’ensemble de l’initiative, au lieu de se concentrer sur les seuls volets qui leur avaient été confiés.

« Cette structure de gouvernance constitue une première dans l’histoire de l’Agence du revenu du Canada, explique Susan Bowen, commissaire adjointe à l’ARC. La collaboration avec le gouvernement provincial pour établir et mettre en œuvre un plan de projet unique a permis au personnel de l’Agence d’être bien au fait des processus et des préoccupations à l’échelon provincial et de participer à la résolution conjointe des problèmes pour assurer une transition transparente pour les entreprises. »

Une gestion efficace du changement
Une communication ouverte entre la haute direction et le personnel, en contribuant à calmer les inquiétudes qui accompagnent toujours le changement, a été l’un des facteurs clés dans le succès de l’initiative.

Les deux organismes ont désigné des agents de changement dans chacun des bureaux locaux pour tenir les gestionnaires et les employés au courant de l’évolution de la transition et de ses répercussions sur le personnel. Le MRO et l’ARC ont aussi publié régulièrement des bulletins de nouvelles spéciaux à l’intention de tout le personnel et tenu des réunions avec les gestionnaires et les employés. Toutes les occasions de répondre aux commentaires négatifs ont été saisies. La participation des agents négociateurs a aussi été fréquemment sollicitée dès le départ.

L’entente finale relative aux ressources humaines est considérée par toutes les parties comme une réussite, plus de 80 % des offres d’emploi qui ont été faites ayant été acceptées. L’Ontario a aussi fortement encouragé l’ARC à envisager d’ouvrir un bureau dans la région de D

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