Mesurer ce qui compte vraiment 

Performance Scorecards
Richard Chang et Mark Morgan
Jossey-Bass, 162 pages, 42,50 $

Bon nombre d’administrations publiques ont adopté le tableau de bord prospectif, une méthode de gestion du rendement mise au point par Robert Kaplan et David Norton et couramment employée dans le secteur privé. Deux autres experts-conseils, Richard Chang et Mark Morgan, proposent dans leur ouvrage Performance Scorecards une variante qui mérite l’attention.

Le tableau de bord prospectif est axé sur quatre secteurs organisationnels, alors que la méthode de la fiche de rendement proposée par Chang et Morgan est plus souple : c’est le gestionnaire qui décide des secteurs importants qu’il souhaite mesurer, et des angles qui lui conviennent. Ce qui est toutefois à mon avis encore plus intéressant, c’est que les auteurs insistent sur l’importance d’établir une fiche pour chaque personne, puis de relier ces fiches individuelles entre elles ainsi qu’à la fiche globale de l’organisme. En fin de compte, c’est ce qu’il faut pour garantir le succès : chaque intervenant doit comprendre clairement son rôle en regard des impératifs organisationnels, et être évalué en fonction de son degré de réussite dans l’atteinte des objectifs fixés.

La méthode repose sur l’établissement de liens et sur l’harmonisation – et bien sûr, sur la mesure. Dans le tourbillon d’information qui nous assaille chaque jour, il faut discerner ce qui est important. Dans certains cas, il faut créer de nouvelles sources d’information afin d’obtenir les données nécessaires pour évaluer les progrès réalisés.

Les auteurs décrivent les six étapes de l’élaboration et de l’utilisation de leur fiche de notation. La première étape est la collecte – il faut recueillir les données à consigner dans la fiche de notation. Pour ce faire, il faut déterminer les objectifs, les mesures et les cibles de niveau supérieur à partir de la mission, de la stratégie et des valeurs, ainsi que des priorités qui en découlent. Il faut définir les clients pour lesquels on travaille, et leurs principales exigences. Les processus de base qui permettent d’accomplir les tâches doivent aussi être définis.

La deuxième étape est la création – l’équipe de direction doit mettre au point une fiche de notation globale s’appliquant à l’ensemble de l’organisme. Cette fiche doit être adaptée aux besoins propres à l’organisme, plutôt qu’être un calque de ce que d’autres ont fait. Les auteurs suggèrent quelques éléments à mesurer pour une entreprise : réussite financière, fidélité de la clientèle, position de chef de file dans le marché, perfectionnement des employés, efficacité opérationnelle et contribution à la collectivité. Ces mesures de la fiche de notation peuvent toutes être reprises par une administration publique, la position de chef de file dans le marché constituant une notion particulièrement intéressante. Encore une fois, les auteurs insistent sur le fait qu’aucune catégorie n’est obligatoire; ce qui compte, ce sont les résultats prioritaires pour les années à venir.

Il convient donc d’explorer les mesures possibles en se posant les questions suivantes :

• La mesure peut-elle être chiffrée et représentée sous forme graphique?
• Les clients seront-ils intéressés par la mesure?
• La mesure donnera-t-elle une rétroaction utile?
• Peut-on établir une cible stimulante?
• Peut-on évaluer le rendement par rapport à celui d’autres organismes du même domaine (analyse comparative)?
• L’équipe responsable du rendement peut-elle influer sur le résultats de la mesure?
• La mesure est-elle liée aux objectifs et aux résultats clés?

En fin de compte, il faut définir quelques mesures clés qui permettront de faire le suivi du rendement. Des mesures trop nombreuses éparpillent l’attention.

La quatrième étape est l’enrichissement – il faut développer la fiche à partir de l’ébauche formulée pour examiner le rendement, afin de déterminer l’efficacité globale de l’organisme et l’utilité de la fiche. Dans leur ouvrage, les auteurs donnent l’exemple d’une équipe de direction fictive qui constate que la satisfaction de la clientèle diminue. Analysant la mauvaise nouvelle, les membres de l’équipe s’aperçoivent que les résultats sont en fait meilleurs que ceux de l’année précédente; les barèmes ont été modifiés durant l’année, et les notes n’ont pas été rajustées en conséquence. En outre, les notes relatives à la satisfaction de la clientèle ne tiennent compte que des rapports du centre de dépannage, et non des fiches de rétroaction et des résultats du sondage trimestriel réalisé auprès des clients.

Cet exemple est simpliste, mais éloquent : il importe, à cette étape, de préciser les données pour s’assurer que les objectifs clés sont mesurés correctement.

Une fois la fiche globale affinée, on passe à l’étape de l’escalier. Cela consiste à descendre d’une marche en établissant la fiche au niveau des fonctionnaires clés du ministère et de leurs groupes de travail. Comme ils ont mis au point la fiche globale, ces hauts responsables devraient comprendre clairement leurs objectifs d’équipe. À partir de là, ils doivent préparer des fiches individuelles montrant comment ils contribueront à la réussite globale de l’organisme.

Encore une fois, il convient de se limiter à quelques mesures clés; un trop grand nombre de mesures ne fait que créer de la confusion. Dans certains cas, les buts individuels coïncident simplement avec les buts organisationnels, puisqu’il n’est pas toujours possible de ventiler les objectifs globaux entre les différents cadres supérieurs. Il est parfois difficile de déterminer avec précision la contribution de chaque gestionnaire aux objectifs, mais tous y participent.

L’un des éléments clés pour s’en tenir aux quelques mesures vitales consiste à s’assurer que les paramètres figurant dans la fiche constituent les bonnes mesures pour l’unité visée. Il faut déterminer comment le travail est effectué, et qui influe sur les processus et les résultats. Il va de soi qu’il ne s’agit pas là d’un principe facile à mettre en application, mais il est essentiel pour que l’on puisse faire descendre les fiches de notation de marche en marche au sein de l’organisme, tout en veillant à leur harmonisation. Il importe également de s’assurer que les fiches des différents gestionnaires sont compatibles entre elles.

Dans certains cas, il faudra établir des indices regroupant plusieurs mesures afin que le gestionnaire n’ait qu’un chiffre à surveiller. Le gestionnaire aura accès aux composantes de l’indice s’il le veut, mais grâce à celui-ci, il aura une idée générale du rendement du groupe.

La fiche n’est pas établie une fois pour toutes; elle doit être révisée à la lumière des suivis effectués par les gestionnaires. Les auteurs offrent six conseils pour la révision des fiches :

• Faites des vérifications en vous fiant à votre intuition. Ayez un certain recul par rapport aux mesures. Si vous avez l’impression que les choses s’améliorent mais que les chiffres ne le reflètent pas, vérifiez les définitions, les échelles de rendement et les méthodes de calcul et de présentation des chiffres. De la même manière, si les chiffres s’améliorent mais que rien ne semble avoir changé dans les faits, vérifiez si les chiffres ont été gonflés, si les définitions sont décalées par rapport à la réalité, si des résultats ont été mal consignés ou s’il y a d’autres problèmes.
• Examinez régulièrement les définitions et les modalités de mesure. Les auteurs donnent l’exemple d’une équipe qui avait défini le temps de réponse comme la durée écoulée entre le moment où un technicien receva